# Об одной управленческой ошибке Б. В. Раушенбаха

Юрий Константинович Шестопалов

Об одной управленческой ошибке Б. В. Раушенбаха


Ю. Шестопалов


Б. П. Цветков по работе пересекался с известным ученым Б. В. Раушенбахом. Я с интересом прочитал его статьи, книгу. Человек однозначно незаурядный, вне сомнений. Насчет его научного уровня здесь говорить не буду, хотя это тоже интересный вопрос, поучительный в плане влияния научно-методологических подходов, в случае с Б. В. Раушенбахом - стихийных, отражающих скорее физиологию его натуры, чем сознательно принятые концепции - на его научное творчество. В научном плане Б. В. Раушенбах (пользуясь антропологической терминологией), больше "ученый умелый", чем "ученый разумный". Никакого негативного оттенка такое определение не содержит, оно просто отражает характер мыслительной деятельности человека.

Однако в данной заметке нас интересует один эпизод из жизни Б. В. Раушенбаха, о котором он сам нигде, похоже, не упоминает. Речь идет о причинах увольнения, а точнее даже, изгнания Б. В. Раушенбаха из космической индустрии. Об этом написал Б. Е. Черток в своих воспоминаниях. После того, как его, можно сказать, с треском выгнали, он стал работать в МФТИ. Сам он не дает сколько-нибудь разумного объяснения на этот счет, отделавшись туманными фразами о том, что ему не хватало новизны в работе. Как говорится, "нам-то не гони" - вот прямо взял и ушел от наград, премий, очень престижной, высоко оплачиваемой и очень интересной работы, высокой должности на профессорскую ставку. И вот причины, которые привели к такому развитию событию, и представляют, можно сказать, общечеловеческий интерес.

Формальная сторона дела следующая. Перед самым запуском орбитальной станции "Салют-2" два сотрудника его отдела самовольно поменяли программу управления при выведении станции на орбиту. Изменения не были согласованы и протестированы, что, понятно, категорически запрещается в такого рода проектах. Изменения оказались ошибочными. Станцию не смогли вывести на орбиту, и она упала на Землю. Прахом пошел огромный самоотверженный труд многих и многих людей, работавших в разных коллективах на многочисленных предприятиях страны; впустую были потрачены огромные материальные и людские ресурсы, а также было упущено время. Потери от падения станции, иными словами, было огромные. При таких обстоятельствах увольнение Раушенбаха, как начальника отдела, было вполне оправдано.

Читая статьи и книгу Б. В. Раушенбаха, и зная об этом эпизоде, можно понять, что это происшествие не было случайным, но было объективно обусловлено его убеждениями и сознательными подходами к руководству трудовым коллективом. Рано или поздно что-то подобное должно было произойти, это было лишь вопросом времени.

Вкратце, его главная ошибка была в сознательном делегировании своим подчиненным слишком больших полномочий. Он дал им слишком много свободы, думая только, что таким образом дает своим подчиненным свободу и открывает им возможность проявлять инициативу в техническом творчестве. Людей, которые общались с ним и его сотрудниками, поражала грубость сотрудников в отношении к руководителю, когда они запросто могли сказать своему руководителю, "да вы полную чушь порете". Это уже был такой звонок, что не услышать его было сложно. Здесь речь уже идет не о свободе выражения своих мнений, а о форменной распущенности. То есть предоставленную им возможность проявления себя в техническом творчестве люди тут же интерпретировали как свободу распущенности, грубости, неуважения. И это абсолютно нормальная человеческая реакция, подавляющее большинство людей именно так бы себя и вели в таких рабочих условиях, сознательно созданных Б. В. Раушенбахом. То, что он так и не понял этой своей ошибки, свидетельствует тот факт, что он в своих поздних воспоминаниях с гордостью рассказывает о том, как его сотрудники ему, по сути дела, хамили, и что он сам создал такую атмосферу, которая позволяла им это делать абсолютно безнаказанно.

Ну а что надо было делать Б. В. Раушенбаху? Держать людей в рамках, всего-то. Требовать от них строгого соблюдения производственной дисциплины, взаимоуважения, и адекватно наказывать за невыполнение этих вполне разумных требований, без выполнения которых невозможно нормально организовать ни один производственный или исследовательский процесс. При этом не происходит никакого ущемления свобод в отношении технического творчества и проявления инициативы. Творите сколько угодно, никто не мешает, но если положено обсудить любое нововведение перед тем, как его вводить в систему, а затем провести регламентные тестовые испытания, то это просто надо делать, и даже вопрос такой никогда не должен подниматься. Это весьма и весьма разумное требование, между прочим.

Так что вот такая вещь. Свободы человеку много давать нельзя, по крайней мере подавляющему большинству людей, так как механизмы самоконтроля есть далеко не у многих, и, опять же, это нормальное положение дел, такие мы и есть, люди. Руководитель должен, обязан, создать такие условия и наложить такие ограничения, чтобы люди делали то, что им положено, и не могли делать то, что им делать не полагается. Всяк сверчок знай свой шесток, и всё, на большое я не претендую, давая этот совет. Дай людям слишком много свободы, и они начнут убивать других на улицах, говорил Григорий Мелехов. В Монреале ещё давно полицейские бастовали одни сутки. Всего одни сутки. Что творилось в городе в это время, это было что-то! Народ просто отлетел в космос, беспорядки были жуткие, грабежи! Вот вам и люди. Ну, пусть квебекцы, народ диковатый, можно сделать какую-то скидку на это, но ведь точно то же самое, может в меньшем масштабе, будет твориться в любом другом городе.

И, напоследок, немного из своего опыта, чтобы показать, что приведенные рассуждения не совсем чисто гипотетические рассуждения. Довелось мне как-то делать в большом финансовом учреждении проект с уже существующей у довольно большой группой разработчиков. Мой предшественник, судя по поведению членов коллектива, руководствовался принципами, похожими на те, которые исповедовал Б. В. Раушенбах. В итоге проект был может не в плачевном, но, скажем так, в незавидном состоянии, и собственно поэтому я и должен им заниматься. Первое, что бросилось в глаза, это чересчур свободное поведение людей на проекте. Какой-то программист, который делает самые незатейливые вещи, требовал объяснения от руководителя группы, почему он так должен делать, а руководитель группы должен был с ним обращаться как с маленьким ребенком, терпеливо объясняя, что и как, а его подчиненный в это время мог, извиняюсь за выражение, выкобеливаться, что он де не понимает. Когда я в свою очередь что-то требовал от руководителя группы, некоторые вели себя примерно так же, как их подчиненные. Естественно, в первую очередь пришлось навести элементарную производственную дисциплину. Дело стало основным критерием оценки деятельности людей. Попытки демагогии со стороны начальников групп жестко пресекались, и вскоре это по цепочке пошло вниз. От двух особо непонятливых сотрудников, которые никак не могли понять, чем дело отличается от болтовни, пришлось избавиться. Осталось решить некоторые технические вопросы, научить кое-каким вещам людей, чтобы повысить производительность труда, качество работы, ответственность, и дело пошло, сделали проект. Не на пять баллов, но нормально. Если бы тех же людей раньше привели в чувство, можно было бы ещё лучше.

Ну, и подводя итог сказанному, остается добавить, что в любом деле надо соблюдать меру - это раз. И людям надо давать ровно столько свободы, сколько они могут взять, а иначе это будет для них непосильный груз, и он их раздавит, принесет им гораздо больше вреда, чем пользы. Людей надо тренировать "на свободу" как тренируют штангистов на поднятие тяжестей. И тогда, поверьте Ф. М. Достоевскому, они вам только спасибо скажут. Со слезами благодарности на лице.


1