Тем более непонятно, как Вы отнесетесь к бизнес-дворянству.
Потому что даже и слова такого до сих пор не было.
Его составили мы сами.
Вроде бы как в шутку.
Ну, посудите сами. Чем ситуация в нашем бизнесе отличается от прежнего сословного деления?
Вот главные на этой сцене жизни - родовитые бояре. Прямые потомки властных элит прежнего поколения. Решающие вопросы на уровне президента страны. Задающие уровень "российской мечты" магическими для мечтательных блондинок словами "Давос" и "Куршавель" У каждого в истории - прорыв прямо к свой "трубе", неважно, нефтяной, металлургической, финансовой или радио-эфирной. История этого прорыва вряд ли когда будет описана по-настоящему. Хотя деловая пресса, особенно 90-х г.г. прошлого века, писала практически только о них и считала бизнесом только то, что происходило вокрут этого "боярского рода". Сегодня бояр принято называть олигархами, но это уже не важно. Хоть груздем назови, только куда не нужно - не сажай! - таков, как говорят, смысл ныне действующего "социального контракта". И вообще, что характерно, когда начинают говорить о боярстве, начинают употреблять массу непонятных и очень значимых слов. Но мы не любим писать о непонятном...
Есть, конечно, в бизнесе и свои крестьяне, и свои разночинцы, и свой закопченный пролетариат. Крестьяне вот они - челноки, с неизменными клетчатыми баулами штурмующие границы. Они же - владельцы микроскопических лавочек, независимые ремесленники, производящие в штучном режиме свои уникальные поделки, булочники, выпекающие по пятнадцать булочек на дню, перегонщики автомобилей, наваривающие свою штуку с тачки и многие другие. Которым, как они сами говорят, " почти хватает". Хватает на то, чтобы поддерживать относительно безбедное существование. Чтобы поддерживать свое дело на привычном уровне. Вот только государство все время чудит. То новые пошлины на машины введет, то правила провоза груза изменит, то налоги на авансовые платежи заменяет... А так бы жить и радоваться... Лишь немногие из них рвутся дальше, но если выходит - то вот вам и готовые разночинцы.
Разночинцы - почти те же крестьяне. Только уровень явно побольше. Где была лавочка - там уже магазинчик появился. Где два туркмена лобзиками что-то выпиливали - сегодня стучит маленькая фабричка. Была убыточная лесопилка - сегодня площадка со стройматериалами. Причем с растущим ассортиментом. У них уже, как у больших, и счет свой в банке. И шесть нулей в иностранной валюте уже не пугают как цифра. И планов громадье - вот только денег бы достать...
Рядом с ними лощеный пролетариат - менеджеры, наемная сила бизнеса. Уходят в прошлое времена, когда они считались черной костью. Не зря ведь на них весь бизнес держится - быстро они уловили самую суть вопроса. Чем больше лоск - тем выше стоимость. Дресс-код - составная часть имиджа. И вообще этим ребятам палец в рот не клади. Кто пошустрее, уже давно освоил такие иностранные слова, которые ни крестьянам, ни даже олигархам и не снились. Все больше, естественно, с английским уклоном. Потому что и сами все чаще - из MBA (небось прочитали как "эмвэа"? - ну темнота темнотой!), а то и, поднимай выше, из INSEAD будут... Потому и стоят сейчас столько, что даже олигархи покрякивают.
А вот рядом с ними и наше дворянство. До совсем недавнего времени в большинстве своем - незаметные, мелкие "служилые" люди - недоучившиеся студенты; отставные военные, неэмигрировавние ученые (почему-то в основном физики), оставшиеся без средств к существованию инженеры. Давным-давно взявшись за постижение примитивной на первый взгляд науки "купи-продай", они потихоньку наращивали свои наделы, и, не помышляя о том, чтобы сравниться с родовитыми олигархами. Пока вдруг не оказалось, что результативность их бизнеса уже вполне сопоставима с отдачей "от трубы". И в форбсовских списках российских миллиардеров их прежде неизвестные фамилии вдруг начинают перемежаться со звучными именами олигархов. И на улицах крупных городов нет прохода от их рекламы. Их торговые сети плодятся и размножаются со скоростью плодовой мушки-дрозофилы, так что иностранным конкурентам, долго примеривавшимся к российскому рынку, при входе на этот рынок приходится уже сильно задумываться - а куда и как здесь поставить свою ногу.
Собственно говоря, именно для этого "дворянского сословия" уже - страшно подумать! - больше пяти лет назад и начал выходить неприметный бюллетень "Жизнь бизнеса". Исходно задуманный как виртуальное клубное пространство, бюллетень распространялся практически исключительно среди владельцев и высших менеджеров компаний, с которыми судьба столкнула нас на пути бизнеса. Обмен полезным опытом и новостями, интервью, размышления о движущих силах и препятствиях на пути развития своего дела - основное содержание выпусков. Через какое время виртуальная площадка для встреч частично материализовалась. Регулярно стали происходить тематические бизнес-встречи наших друзей, обзоры с которых также нашли отражение в материалах издания.
Какое-то время назад один из наших читателей спросил - "А вы не думали издать некоторые ваши материалы? По-моему, в них очень хорошо видно историю, которую мы прожили..." Мы обещали подумать - и первым делом сами перечитали выпуски. Оказалось, что от них очень трудно оторваться. Может быть, конечно, потому, что все это мы проживали сами. Но - может быть именно это и интересно читателю, ведь мы были в самой гуще истории развития нашего "бизнес-дворянства". Живой истории, которая продолжает разворачиваться на наших глазах.
Этот альманах, таким образом - дайджест материалов, написанных для владельцев бизнеса, с их помощью и при их непосредственном участии о том, что волновало бизнес за последние пять лет его движения вперед. Пятилетки, напомним, в которой большинство героев и участников публикаций продвинулись вперед от дела, измеряемого "семью нулями" последовательно к очень впечатляющим "восьми нулям", а некоторые, подобно летчикам-испытателям, прорываются сквозь "звуковой барьер", выходя на миллиардные и многомиллиардные обороты. Конечно, дело здесь не в самих деньгах. В бизнесе эти нули - просто главный показатель результативности, как в спорте принято мерить достижения голами, очками и секундами.
Уже вовсю проводятся громкие продажи бизнесов, пропала необходимость объяснять смысл процедуры IPO. Практически кое-кто из бизнес-игроков "дворянского" происхождения уже управляет бизнесом хорошего мирового уровня.
Но если бы об этом им рассказали пять лет назад...
А теперь - правду о том, как на самом деле родилось название альманаха. Это - немного грустная история. Впрочем, если посмотреть внимательно, то вся история российского бизнеса, мягко говоря, оставляет немного грустное впечатление. Хотя нельзя не быть впечатленным результатами этого процесса.
Дело было так. За окнами происходило дело "ЮКОСА". Уже стало понятно, что цель вновь готова оправдать любые средства. Надежду на то, что в стране хоть как-то действуют законы, защищающие собственность, показывать наружу снова стало стыдно. Бизнес-бояре, выразив свое нижайшее почитание власть предержащим, стали поспешно и очень наглядно распродавать свои активы, вкладывая освобождающиеся средства в пусть менее доходные, но зато гораздо более престижные и надежные активы за рубежом.
В это время, как нарочно, у нас была назначена встреча, посвященная проблемам регионального развития торговых сетей. Мы ожидали провала. И были уверены, что придут лишь те, кто из принципа никогда не читает газет и не смотрит телевизора.
Пришли все и еще несколько новых участников. И - конечно же, ругаясь и кляня окружающую среду - все равно обсуждали, как лучше развивать бизнес дальше. Здесь. В этих условиях.
Вот в этот то момент и родилась аналогия между этими людьми и дворянством. Потому что, как заметил один из историков, в царской России дворянство, несмотря на массу своих всем известных недостатков, все равно было вынуждено быть самым прогрессивным классом по одной единственной причине. У дворян была собственность - усадьбы, поместья и деревеньки, - физически непереносимая за пределы страны. Поэтому, в конечном счете, этот класс все равно думал интересами этой самой страны.
Сегодня наши "дворяне" по совокупности причин еще не готовы так легко обращаться с активами, как их "боярские" коллеги. Многие годы труда, вложенные в торговые сети, в производства, в создание "прайвит лейблов", в бренды и ребрендинги, в менеджеров, наконец - в большинстве случаев еще не могут быть адекватно оценены рынком. Нужно расти еще дальше - чтобы приобрести сопоставимые масштабы и стать интересным крупным мировым игрокам. Нужно становиться все белее и белее для того, чтобы быть готовым к выходу на IPO. Но и эта, далеко не самая надежная мера по защите бизнеса, требует нескольких лет для подготовки. А аппетиты окружающей среды растут угрожающими темпами...
Поэтому сегодня "бизнес-дворянство", несмотря на свою подчеркнутую аполитичность, все равно просто вынуждено думать в масштабах страны. Потому в этих же масштабах сегодня живет и пытается развивать все дальше их дело.
Дело, которое приносит рабочие места. Дает налоги. Требует образованных специалистов. Для которых, если они хорошо работают, не жалко и отличных страховок. Которым платятся хорошие зарплаты. На которые они, в свою очередь, строят дома и растят своих детей.
Может быть, Вы покажете мне еще какую-нибудь группу людей, которым все это жизненно необходимо?
Поэтому мы очень рассчитываем на то, что они будут продолжать свое дело. По-привычке, не сильно оглядываясь по сторонам. А еще через пять лет появится продолжение нашего альманаха. Кажется, нам всем это очень нужно.
Выпуск Љ1 (1) - февраль 2001
От редактора
К ЧИТАТЕЛЮ
"Хорошего человека должно быть много..." - любят приговаривать о себе склонные к полноте люди. Наш российский бизнес пока еще трудно отнести к категории толстяков. Достаточно вспомнить, что обороты крупнейших мировых компаний часто в несколько раз превосходят размером весь российский бюджет. И все же, российский бизнес шаг за шагом, после периодически наступающих кризисов или политических потрясений, выходит из состояния полной дистрофии и приближается к нормам астенического состояния. Что в этом мире, где все очень относительно, уже выглядит как прогресс.
Одно из свидетельств этого прогресса - рост специализированных изданий для бизнеса. За десятилетие к некогда пребывавшему в почетном одиночестве "Коммерсанту" мало помалу прибавлялись и "Эксперт", и "Компания", и "Босс", десятки газетных изданий - вплоть до вполне респектабельных даже по мировым стандартам "Ведомостей".
Свою достаточно скромную лепту в этот процесс сегодня решил внести и Консалтинг-Центр "ШАГ", представляя Вашему вниманию пока еще микроскопический по объему и тиражу бюллетень "ЖИЗНЬ БИЗНЕСА". Наряду с отмеченным выше убеждением в том, что "хорошего должно быть много", серьезными мотивами для этого шага для нас выступили еще два обстоятельства.
Первое из них - особенность нашей специализации в консалтинге и в бизнесе. Мы считаем, что сегодня в России есть, как минимум, две градации бизнеса - "большой", который развивается и управляется главным образом политическими механизмами и, по сути, представляет собой политику. И - бизнес "средний и малый", который ориентируется практически исключительно на рыночные законы и механизмы, хотя и со всеми теми искривлениями, которые задаются политической ситуацией в стране.
Как нам представляется, "большие" издания в значительной мере смешивают в своем восприятии две эти очень по разному устроенные сферы бизнеса, и инстинктивно тянутся к "большому" бизнесу. Наш же постоянный клиент и заказчик, кого мы хорошо понимаем и кто нам глубоко симпатичен - это как раз представитель второй категории. Это тот, кто сумел достичь заметных результатов за счет главным образом собственных ресурсов, собственного предпринимательского и менеджерского таланта, умелого обращения с механизмами организации и с законами рынка.
Есть и второй важный для нас мотив. Это - так и не воплощенная до сих пор мечта о клубе наших заказчиков. Работая в организациях, мы постоянно видим высокий интерес наших клиентов к теме: "а что там у других". Но, связанные гарантией конфиденциальности, мы не можем так прямо взять и рассказать, что и как случилось в соседней фирме. Бюллетень в этом смысле - это особое пространство для встреч, где руководители компаний могут высказать свои мысли по тем или иным проблемам, поделиться опытом, увидеть друг друга и т.п.
Жизнеспособно ли и нужно ли такое издание - покажет время. В конце концов, весь опыт бизнеса однозначен: нельзя удержать насильно то, что не пользуется спросом и не ложится на актуальную потребность. По крайней мере, консультанты "ШАГа" сегодня готовы к тому, чтобы поделиться в предлагаемом издании своим опытом и практическими наблюдениями за постоянно меняющейся ситуацией в бизнесе. А руководители знакомых нам компаний с одобрением отнеслись к самой идее издания, и также подтвердили свою готовность сказать что-нибудь о своем опыте. И если все это удачно сложится друг с другом, то - лиха беда начало. Так что - поздравляем нас с почином, и - следующий выпуск через 2 месяца.
Е. Емельянов
Исследуем тему
Данные маркетингового опроса Консалтинг-Центра "ШАГ"
Инструментарий руководителя
УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Открывая рубрику "Инструментарий руководителя", мы сразу обращаемся к одному из главных, наиболее тонких и сложных инструментов, которым никогда и никому не удавалось овладеть в совершенстве. Этот инструмент - личность руководителя.
В данной публикации речь пойдет об умении делегировать полномочия - ключевом для развития бизнеса навыке руководителя.
Многих руководителей бизнеса можно не спрашивать, как они проводят свои выходные и праздники. Ответ очевиден - даже если и дома, то за рабочим столом (компьютером). Отпуск, как правило, совмещен с командировкой. "Счастливо отдохнуть! - Да какой тут отдых, у меня через час после прилета - первые переговоры, я и море-то не увижу".
Зачастую такое отсутствие времени на "себя родимого" - следствие неэффективного управления временем и распределения ответственности. Каким образом это происходит?
В подавляющем числе случаев за нехваткой времени лежит недоверие своим подчиненным. "Я-то уверен в том, что сделаю все так, как хочу. А вот насколько точно исполнят мой замысел подчиненные, не знаю. Себя проконтролировать я могу всегда, а других - нет".
Аргументируется недоверие к подчиненным также и тем, что сотрудники не обладают необходимыми навыками или менее компетентны в задаче, чем руководители.
Первое (недостаток навыков) "лечится" несколько проще, чем второе. Если действительно дело только в том, то руководитель может направить сотрудника на обучение или сам передать ему необходимые навыки непосредственно в организации. Возможно, поначалу для этого придется приложить много усилий, но зато впоследствии усилия воздадутся сторицей.
Второе (уровень компетенции), часто связано с наличием у сотрудника менее полной информации, чем у руководителя. И это - объективная реальность. Руководитель действительно оказывается наиболее компетентным из всех потому, что он является источником всех основных замыслов, к нему стекается вся ключевая информация и у него возникает возможность оценить положение дел с разных сторон.
Но здесь же возникает и ловушка для руководителя, загоняющая его в бесконечный "порочный круг" затрат времени. Ни один подчиненный никогда не станет абсолютной копией руководителя. Сотрудники всегда будут делать дела несколько иначе. К этому можно отнестись как к данности, как к неотъемлемой составляющей процесса управления, либо - пытаться замещать решение этой проблемы наращиванием своих собственных усилий. Но тогда надо отказаться и от особых перспектив роста бизнеса, поскольку эти перспективы будут ограничены пределом физических возможностей первого лица.
Нежелание передавать ответственность часто проистекает именно из неуверенности руководителя в том, что подчиненный сможет адекватно понять и решить поставленную ему задачу. "Мне проще сделать самому, чем объяснить, какой результат я хотел бы получить", - распространенная фраза среди менеджеров. Сделав однажды попытку делегировать ответственность и получив негативный результат, Вы опасаетесь, что ситуация повторится. Если дело в этом, возможно, Вам необходимо прежде всего именно для себя определить, какого результата Вы ждете...
Поможет здесь и изменение внутренней формулировки вопроса: не "кто располагает столь же полной информацией (уровнем компетенции)?", а "какая информация необходима сотруднику для того, чтобы он выполнил стоящую перед ним задачу? (каков минимально достаточный уровень компетенции?)". Как правило, сотруднику не нужна вся информация, имеющаяся у Вас, но нужны ее части. Ваша задача - передать ему эту информацию, и, главное, отчетливо сформулировать свои представления не о том, как должна решаться эта задача (все равно сотрудник что-либо сделает иначе), а о том, как должен выглядеть желаемый Вами результат. Если Вы сможете сформулировать четкие (т.е. измеримые или наблюдаемые) критерии ожидаемого результата своему подчиненному, то это сильно облегчит жизнь и Вам, и ему.
Существует еще одна важная причина, по которой руководители работают "без просвета". Дело в том, что незаменимость и личное участие в делах подчиненных, признаемся мы себе в этом или нет, доставляет удовольствие, повышает себя в собственных глазах и дает ощущение своей значимости. "Если я раздам поручения своим сотрудникам, то чем же буду заниматься я сам?!" Появившееся свободное время может вызвать новые неожиданные сложности: создается ощущение вакуума, дискомфорта от "безделья". Но только свобода от оперативной текучки, в конечном счете создает возможность для того, чтобы руководитель занялся главным своим делом: обеспечил своей организации четкие стратегические ориентиры для успешного многолетнего движения вперед.
Прежде чем передавать другим ответственность и полномочия, полезно начать с малого: прежде всего, понять, каковы плюсы от изменений и в чем могут заключаться минусы.
• Если плюсы очевидны и перевешивают минусы, то целесообразно задать себе несколько вопросов: сколько часов в неделю я хотел бы посвятить себе? Сколько часов в неделю реально тратится на себя?
• После этого выписать все свои дела за прошлую неделю. Рядом с каждым из них проставить примерное время, которое Вы потратили на его выполнение - не только на действия, но и на размышление о том, что и как нужно сделать.
• Представьте, что сложилась такая непредвиденная ситуация, когда вы вынуждены неделю отсутствовать, и никакая связь с Вами невозможна. Напротив каждого из выполненных Вами дел укажите того, кто мог бы Вас заменить.
• Если бы Вам пришлось объяснять каждому из перечисленных людей его задачу, каковы были бы критерии исполнения? Что для вас важно в выполнении и в ожидаемом результате?
• Что с Вашей точки зрения, необходимо каждому из сотрудников, чтобы он выполнил поставленную задачу - какие ресурсы, информация, права, поощрения?
Л. Горбунова
Из сокровищницы корпоративной культуры
ИНФОРМАЦИОННЫЙ БЮЛЛЕТЕНЬ ФПК "САТОРИ"
Выпускаемые компаниями внутрифирменные издания - один из мощных инструментов работы с корпоративной культурой. Сколь бы удачны или неудачны ни были конкретные выпуски, они всегда читаются или хотя бы просматриваются "своими". Обозначенные темы оставляют след в памяти, упомянутые в текстах имена узнаются, персональное попадание "в прессу" часто оказывается серьезным видом мотивации и стимулирования.
Удачный пример использования такого инструмента в жизни фирмы - это информационный бюллетень строительной корпорации "САТОРИ". Посмотрим, что может сделать один выпуск бюллетеня на 8 страницах формата А3 для компании размером в 600 человек.
На первой странице, под красиво сделанным фото-коллажем с включенной символикой фирмы - поздравления Первого лица всем водителям в связи с днем автомобилиста. Результат - как минимум несколько десятков сотрудников почувствовали, что Первый обратился именно к нему. Настроение поднялось, работать стало приятнее.
Далее - интервью с Коммерческим директором фирмы. Сквозь текст просвечивает, что это - такой же, как все, живой человек, переживающий за дела семьи, нежно любящий детей. И в то же время, становится понятна политика компании в организации продаж, приоритеты развития, трудности текущего этапа, требующие преодоления.
Через страницу - портретные зарисовки других сотрудников "САТОРИ", рядовых работников и руководителей подразделений. Рядом - рассказ о том, как была выполнена уникальная работа в "нештатной" ситуации. Видны заботы, переживания и свершения людей, а через это - повседневная жизнь компании, ее путь в продвижении от решения задач одного уровня к задачам следующего. И, главное, сквозь тексты разговоров все отчетливее пробивается тема единства с Компанией, гордости за принадлежность к ней. Тема, которая подчеркивается издателями бюллетеня также и с другой стороны - использованием образа "Страны САТОРИ", с ее жителями - "Саториканцами". Этот стиль выдержан до самой последней страницы, где в разделе "Юмор" приведены примеры "народного фольклора", шутки и прибаутки "с рабочих мест", собранные от сотрудников компании.
И все же корпоративный бюллетень - оружие обоюдоострое. Его "свойский" характер и стремление быть "ближе к массам" не всегда просто удержать на грани между задачами содействия развитию компании и тем, что в политике принято называть "популизмом". В бюллетене "САТОРИ" эта грань временами переходится, особенно в настойчиво проводимой теме необходимости создания профсоюзной организации. Эмоциональные аргументы "за" эту идею в данном случае хорошо было бы дополнить примерами тех современных российских компаний, где создание профсоюзов действительно способствовало получению качественно новых результатов в развитии бизнеса. Боюсь, однако, что такие примеры отыскать будет нелегко.
Краткий Словарь управленческих терминов
Слова должны обозначать то, для чего они и придуманы. Когда они начинают обозначать что-то еще, людям становится трудно понимать друг друга. Однако существует тенденция "расширить" значения слов так, что, в конце концов, модный термин начинает обозначать все вокруг. Распространена эта болезнь и в сфере управленческих понятий. Наш "Словарь" - это попытка "ШАГа" хоть что-то противопоставить этой тенденции
МИССИЯ
В одной из последних встреч с новым заказчиком мы вновь повстречались с утверждением, что "все дело в миссии". Стоит лишь ее разработать, и все проблемы организации будут решены, потому что (по-видимому, подразумевал заказчик), эта замечательная миссия разом ответит на вопросы и о стратегии, и о целях, и о мотивации сотрудников, и о способах организации работы, а, может быть, и о чем-то еще.
При всем нашем глубоком почтении к миссии, а также к организациям, которые ее для себя разработали, выскажем свое "фирменное" отношение к возможностям и ограничениям этого понятия.
Миссия - это формализованный вариант ответа на вопрос, "зачем" существует данная организация. Формализованный - в том смысле, что это ответ публичный, нацеленный на внешний мир, доказывающий, что деятельность фирмы чем-то особо полезна или значима для социума. В этом смысле мы часто называем миссию "визитной карточкой" организации для внешнего окружения. Хорошая формулировка миссии, несомненно, способствует также мотивации сотрудников, поскольку осознание того, что ты делаешь важное и полезное обществу дело, способствует производительности. Но все же - это только один из видов мотивации.
Миссия не является стратегией и не содержит в себе показателей развития. Работа со стратегией - отдельная, и, более того, первичная задача по отношению к миссии. Миссия не определяет также целей развития и не содержит в себе программ действий - чтобы сформулировать эти цели и программы, нужно потрудиться отдельно. Но зато, что не менее важно, миссия показывает, в чем смысл этих целей и программ. А без понимания смысла, как известно, любая работа быстро превращается в каторгу. Так что - успехов Вам в разработке миссий для Ваших организаций.
Народный юмор
О ВРЕМЕНА, О НРАВЫ!
Известно, что испокон веков самыми классическими инструментами управления оставались кнут и пряник. Поэтому можно было не мучиться долго размышлениями о том, что подарить начальнику на день рождения - дарите ему хорошую плетку, и Вы существенно облегчите ему жизнь.
Так было всегда. Но - времена меняются. И когда руководитель одного из подразделений финансовой корпорации продемонстрировал своим подчиненным подаренный ему ручной работы семихвостый кипчак (казахскую национальную нагайку), первой реакцией одной из очаровательных сотрудниц был очень непосредственно вырвавшийся из глубины души возглас: "Ой, а в каком секс-шопе Вы это покупали?"
Ну и как теперь прикажете воспитывать персонал?
Выпуск Љ 2 (2) - апрель 2001
От редактора
ПРОГНОЗ ПОГОДЫ
Какие ветры ощущаются сегодня на ниве российского бизнеса? Заметное оживление здесь отмечается уже второй год "нарастающим итогом". Явно повысился уровень тех, кто бизнесом управляет - уроки кризиса не прошли даром. Нынешние менеджеры много чему научились сами и сумели научить этому и своих подчиненных. Тех, кто этого не сделал, продолжает плавно "смывать волной", и в большинстве случает никакое консультативное вмешательство уже не в состоянии помочь "застрявшим" в докризисном понимании бизнеса.
Продолжающие движение вперед из просто хорошего бизнеса делают большой бизнес, а из большого бизнеса - очень большой. Нарастают тенденции "холдингостроения". Те, кто уже успели создать "холдинги" и "группы компаний", теперь вынуждены всерьез задуматься об их эффективности и надежности устройства. Те, кто подошел к исчерпанию возможностей регулярного менеджмента (а иногда и собственных физических возможностей повседневного управления ситуацией), пытаются реализовать возможности "внутреннего предпринимательства", предоставления самостоятельности различным направлениям своего бизнеса.
Два последних года отличались тем, что в течение этого времени бизнесу особенно не мешали никакими мероприятиями и изобретениями со стороны властных структур. И это принесло свои плоды. Российский опыт в который раз подтверждает давно известное миру положение: чем меньше вмешивается государство в управление инициативой предпринимателей, тем более заметным получается результат. Осознает ли это само государство - это вопрос.
Хотя у него есть для этого более чем красноречивые свидетельства. Принятые в результате долгих баталий смягчения в налоговом законодательстве, критически воспринятые аналитиками и представителями бизнеса и лишь в самой минимальной степени ослабившие налоговое давление на прибыль, тем не менее принесли фантастический результат. По данным МАП, поступления по соответствующей статье в налоговую казну за январь-февраль 2001 года увеличились на 80% по сравнению с таким же периодом предыдущего года.
Вдохновившись признаками успехов, государство обещает бизнесу усилить борьбу с самим собой. На прошедшей 20-21 марта 2-й Всероссийской конференции представителей малых предприятий, в которой приняла участие генеральный директор Консалтинг-Центра "ШАГ" Светлана Поварницына, бизнесмены и представители Правительства обсуждали сложившуюся ситуацию и программу возможных действий.
Правительство планирует усилить борьбу с т.н. "административными барьерами", препятствующими развитию бизнеса. Сюда относятся все вопросы регистрации, лицензирования, сертификации, контроля, приобретения права на аренду и др. Намерения благие. Как они будут реализованы - это другой вопрос. Известно, к примеру, что Правительство Москвы первым подняло проблему "барьеров" и уже в течение нескольких лет ведет интенсивную борьбу в этом направлении. Результат: за прошедшие несколько лет сроки и количество денег, выплачиваемых предпринимателями на преодоление "барьеров", выросли на порядок.
Примечательный факт - из средств, собираемых административными и контролирующими органами в качестве сборов (регистрационных, лицензионных, сертификационных, штрафных и пр.) 97% уходит на содержание самих этих органов. И лишь остающиеся 3% - в муниципальные и федеральный бюджеты. Можно представить себе, какой силы давление необходимо, чтобы "органы" вдруг отказались от такой замечательной кормушки. Притом, что практически не затрагивалась тема контроля и штрафов, где также наблюдается все большее вхождение во вкус. К примеру, выступавшие на конференции предприниматели рассказывали, что представители "контролирующих инстанций" приходят инспектировать состояние их бизнеса уже по 5 раз в неделю.
На конференции прозвучали еще две темы, относящиеся к росту бизнеса. Во-первых, за последнее время фактически прекратился рост количества бизнес-организаций. Сколько создается, столько же примерно и прекращает свою деятельность. Эта остановка произошла в момент, когда доля вклада предприятий малого и среднего бизнеса в ВВП страны достигла 12%, тогда как в бюджете Москвы соответствующая доля составляет более 50%.
Вторая из отмеченных тенденций выглядит более тревожно. Оказывается, что в предпринимательство практически не идет поколение подрастающей молодежи. Сегодняшний бизнес фактически представляют только "ветераны", те, кто начинал свое дело несколько лет назад и сегодня уже не знает, есть ли путь обратно. (К примеру, чтобы официально закрыть свой бизнес, его владельцу может понадобиться до 1500 дней, тогда как суммы на судебные издержки вообще не считаны). С другой стороны, только среди выпускников экономических вузов до 40% предпочитает вообще сидеть без работы, чем попробовать себя в предпринимательстве.
Сложив все эти тенденции воедино, получаем достаточно противоречивую картину. С одной стороны, продолжающееся "немешание" бизнесу и даже некоторые, пусть и неуклюжие, попытки помочь его развитию приносят свои плоды. И сегодня мы наблюдаем несомненный подъем бизнеса по многим направлениям. С другой стороны, активность правительства и наших законодателей может нанести развитию бизнеса тот самый вред, о котором красноречиво предупреждали непредвзятые специалисты по государственному регулированию рынка. Нельзя скидывать со счетов и того, что цены на нефть продолжают падать. И когда эта обильная кормушка оскудеет, то более чем вероятно, что интересы государственных людей обратятся туда, где есть деньги - то есть, к стрижке слегка обросшего уже после кризиса 98-го бизнеса. Будет ли острижена при этом только шерсть, или же заодно под ножницы попадут рога, копыта и головы - это вопрос, не имеющий сегодня прогностического ответа.
Как бы то ни было, из приведенного прогноза погоды следует одна определенная, хоть и не оригинальная, рекомендация. Пока погода благоприятствует, нужно успеть пройти как можно больший отрезок пути. Но не забывать при этом готовиться к переменам климата. Усиливать, где можно, устойчивость своего бизнеса, концентрировать ресурсы, создавать несколько различных "точек опоры". В идеале, конечно же, вырастить свое дело до уровня транснациональной корпорации, - лишь тогда можно не слишком сильно зависеть от капризов любого правительства.
Доброй Вам погоды на завтра!
Е. Емельянов
Инструментарий руководителя
СТАНДАРТЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ
Уже достаточно давно я обслуживаю свой автомобиль только в этом сервисе. Мне здесь многое нравится: можно посидеть в кафе, можно побродить по автосалону, можно полистать новые автомобильные журналы. Но, главное, - ко мне здесь всегда относятся так, как будто уже целую неделю только меня и ждут. Приятно...
На этот раз, подойдя к стойке, я отметил: "Что-то они сегодня не здороваются. И даже не замечают...". За стойкой сидели менеджер и секретарь. Менеджер в этот раз был другой. "Наверняка новенький. Что-то мне не нравится, как он со мной разговаривает. Не предупредил, сколько времени займет ремонт. Разговаривает по телефону и делает вид, что не слышит моих вопросов. Сидит сам, а мне сесть не предлагает. Сколько же, в конце концов, будет стоить работа - скажет он это, или мне самому догадываться?".
Настроение было испорчено. В памяти всплывали рекламные объявления, где предлагались гораздо более интересные условия сервиса. Раньше я на них не реагировал - но, может быть, уже стоит попробовать?
Известно, что множество руководителей компаний уделяют значительную часть своего рабочего времени решению задач, связанных с повышением качества работы продавцов или обслуживающего персонала. Кто-то лично инспектирует торговые точки, кто-то организует программы обучения, кто-то экспериментирует с перестановками успешных менеджеров подразделений с одного места на другое, в духе известной традиции "поднимаем отстающие колхозы".
Наряду со всеми этими возможностями существует и еще одна, не случайно широко практикуемая большинством западных компаний. Это - разработка достаточно жестких стандартов работы для всех, кто соприкасается с клиентами, с последующей организацией системы контроля за исполнением этих стандартов.
Единые стандарты обслуживания клиентов, по которым работают все сотрудники, позволяют улучшить качество обслуживания, поддержать и повысить имидж Компании на рынке, задать единый "фирменный стиль" работы с клиентами.
По своей природе "Стандарты обслуживания клиентов" - это руководство к действию для сотрудников в типовых ситуациях общения с клиентами: консультирование при выборе товара, телефонный разговор с клиентом, действия при продаже товара/услуги, действия при возврате товара и т.п.
Ниже приводится таблица, содержащая основные блоки технологи разработки "Стандартов обслуживания клиентов". В этой таблице коротко описаны главные направления работы при создании "Стандартов" и необходимые промежуточные результаты.
Разрабатываемая на последнем этапе система "Оценки качества обслуживания" может существовать как независимая от "Стандартов" система, позволяющая проводить аттестацию работы сотрудников. Совмещая "Стандарты" и "Оценку", мы, во-первых, получаем инструмент контроля исполнения стандартов, а во-вторых, механизм обратной связи, показывающей адекватность или неадекватность стандартов.
В заключение скажем, что самое важное в этой работе, - внедрить то, что разработали. Часто бывает, что самые лучшие разработки остаются в столе руководителя потому, что не хватает времени заниматься такими делами, - "есть дела и поважнее". Да, действительно есть и более важные дела, только помните о том, что качество обслуживания формирует имидж Вашей Компании, что в конечном итоге отражается на эффективности бизнеса.
Д. Тарантин
Краткий Словарь
управленческих терминов
"ПОЛНЫЙ ФИНИШИНГ"
Финишинг
От англ. Finishing (завершение, отделка) - управленческий термин, означающий завершающую стадию производственного цикла, связанную с упаковкой готового изделия или с приданием изделию товарного вида. Доказано, что свойства упаковки (товарной отделки) могут влиять на уровень потребительского спроса не меньше качества самого изделия.
В расширительном смысле термин "финишинг" может применяться к любой завершающей стадии бизнес-процессов (поведение продавца, реализующего товар, предпродажная подготовка товара, подготовка отчета заказчику по проведенному циклу работ и пр.)
Иллюстрацию практического применения понятия "Финишинг" в российских условиях любезно предоставил нам один из наших клиентов.
История началась с того, что Компания заказала кондитерскому комбинату "Бабаевский" новогоднюю сувенирную продукцию - шоколадки с логотипом и реквизитами торговых центров компании на упаковке. Представитель фабрики, принимая заказ, с гордостью рассказывал о недавно закупленной новейшей импортной производственной линии, которая позволяет с наилучшим качеством выполнить любые пожелания заказчиков: от вкуса и цвета шоколада, до полиграфических изысков упаковки.
Тем не менее, с заказчика затребовали не только предоплату, но и бумагу, краску, и сертификаты на эту краску. Заканчивался октябрь, затем ноябрь, приближались рождественские праздники, но на все запросы встревоженного клиента фабрика отвечала лишь успокоительными заверениями или просьбами о дополнительной оплате. Заказ был получен только в феврале, причем шоколад был настолько мятым, а его обложки - настолько непрезентабельными, что ни о каком использовании его в качестве сувенира не могло быть и речи.
Расследование по иску, поданному компанией, показало картину "полного финишинга", реализованного славными "Бабаевцами". Импортное оборудование действительно было закуплено. Только протяженность производственной линии оказалась на несколько метров длиннее производственных площадей самой фабрики. Поломав пару месяцев голову над этой проблемой, руководство фабрики приняло "единственно верное решение" - обрезать конечную часть линии, ту самую, на которой должна была проводиться автоматизированная упаковка изделий. "На упаковку", которая теперь проводилась вручную, были поставлены те, кого удалось нанять под горячую руку. Результат оказался соответствующим.
"Бывало и так..."
40 ДОЛЛАРОВ
"Однажды в нашу инженерно-строительную компанию пришла информация, что известная австрийская фирма проводит тендер на оснащение бытовок для своих строителей необходимым оборудованием нашего профиля. Мы узнали также, что на участие в тендере уже подали заявки несколько организаций, и что средние цены в их коммерческих предложениях находятся в диапазоне 2-3 тысяч долларов. Когда мы попросили своих нормировщиков подсчитать себестоимость работ, они, пересчитав все три раза, определили ее в 40 долларов. Мы стали обсуждать, что делать в этой ситуации, и вдруг приняли решение послать предложение в рамках этой себестоимости. И - выиграли этот тендер, хотя и не без проблем. Конечно, выполнили также и саму работу на хорошем качественном уровне. Некоторое время посмеивались над этой историей, воспринимая ее как анекдот, а затем получили от австрийцев такое предложение на участие в строительном проекте, которое перекрывало все наши самые смелые планы. Это позволило совершить очень значительный рывок в нашем последующем росте..."
(Из рассказа заместителя генерального директора инженерно-строительной компании "Рокса" В.А. Живулько).
Выпуск Љ 3 (3) - июнь 2001
Интервью
ИНТЕРВЬЮ С А.В. ГУСАРОВЫМ.
ФПК "САТОРИ" - российская компания, уже 8 лет успешно действующая на рынке строительства. Основной профиль деятельности компании - это земляные работы, снос зданий, переработка строительных отходов.
В этом году генеральный директор и создатель ФПК "САТОРИ" Андрей Валерьевич Гусаров был признан лучшим менеджером года в сфере строительства на российском конкурсе, проводимом Академией менеджмента. Воспользовавшись этим поводом, мы попросили Андрея Валерьевича дать интервью для нашего бюллетеня.
- Андрей Валерьевич, что для Вас значила эта победа?
В жизни мы мало хвалим друг друга... Для меня было неожиданностью, что нас поздравили в торжественной обстановке. Для меня это признание того, что мы делаем нужную работу, что она сегодня важна не только для нас и для фирм, с которыми мы работаем, но важна и для города, и для страны. И что на самом деле не так и много людей, которые хотят этим заниматься, тех, кто готов брать на себя ответственность. Мы работаем в условиях полной неопределенности, часто мы не понимаем, как идти, куда идти, у нас нет навыков, нет специальных знаний, часто мы идем просто как первопроходцы. Это и нервотрепка, и постоянные контакты то с государственными, то с инспектирующими инстанциями. Чувствуешь себя иногда как загнанный волк. Думаешь, а нужно ли это все? А тут получается, что по большому счету, это все-таки нужно. И ты знаешь, что к твоей цели, к твоей звездочке добавляется еще одна звездочка - знание того, что это общественно полезная работа, и уже две звездочки тебя ведут в одном направлении, свет становится сильнее. Значит, не нужно мне это все бросать и идти печь булочки или на Канары уехать.
Такие конкурсы важны, их надо чаще проводить и пропагандировать. Нужно оценивать не только работу менеджеров, но и людей других профессий. Был в свое время дядя Степа, и мы считали, что милиция - это очень хорошо. Надо поднимать престиж не только этой профессии, но и любого работающего человека. Откуда возьмется средний класс? Я считаю - только через бизнес. Надо делить людей на тех, кто хочет работать и кто не хочет. Делай хорошо то, что ты умеешь.
- Андрей Валерьевич, а что Вы считаете своим самым большим успехом?
Основным успехом я считаю то, что я начал это дело и сегодня есть команда единомышленников, команда людей, которые его делают. Когда я получил эту медаль, я пришел и сказал: "Ребята, это наша заслуга, нашей команды, а не моя". Моя заслуга - в том, что я собрал команду, фирма работает, развивается. Мне все это интересно, хочется делать свою работу еще лучше, качественнее, красивее. У меня есть стремление совершенствоваться на этом пути, и я создаю условия для других людей, у которых есть желание идти рядом со мной. У нас много людей, которые умеют делать свое дело хорошо и стараются делать его лучше. Важно попасть в такую среду, где это будет востребовано. Для меня, например, в 98 году, когда все остановилось, самым страшным было то, что мы оказались невостребованными. Нужна среда, которая звала бы тебя к себе и заставляла делать лучше свою работу. Страшно, когда ты останавливаешься...
- Оглядываясь на пройденный Вами путь, хотелось бы Вам сейчас что-то сделать по-другому?
Я бы ничего не менял. Весь этот путь научил меня относиться к работе как к учебе. Не всегда можно научиться на ошибках других. Наверное, мне надо было что-то пройти именно в тот момент для того, чтобы идти дальше. Теперь есть опыт, есть практика, надо двигаться дальше. Были, конечно, ошибки, но все становится на круги своя. Самое главное - видеть свою звездочку, свою цель, которая тебе в любой ситуации будет помогать.
- Что бы Вы могли посоветовать людям, которые сейчас начинают свое дело?
У каждого - свой путь. Тем людям, которые подошли к черте и стоят перед выбором - начинать свое дело или не начинать, мой совет - надо начинать и пробовать. Самое главное сделать первый шаг, и тогда поймешь - можешь ты это или нет. Если чувствуешь, что это твое и тебе это интересно, то дальше сам найдешь все решения. Менеджмент - это тоже специальность, профессия. На сегодняшний день людей, готовых брать на себя ответственность за организацию каких-то работ и умеющих это делать профессионально, не так много. Важно создавать условия, чтобы те, кто готов брать на себя ответственность, у кого есть цели, кто готов сам идти и вести людей за собой, могли себя проявить.
- Какими качествами должен обладать хороший менеджер?
Во-первых - видеть цель, быть целеустремленным. Во-вторых, уметь работать с людьми: правильно ставить задачи, подводить итоги, уметь мотивировать людей, вдохновлять, вести за собой. Важно видеть, что заложено в человеке, понять, в чем его талант и помочь его проявить. Важно для менеджера и уметь зажигаться от идей других: не только распределять задания, но и поддерживать те идеи, которые возникают у людей, развивать атмосферу творчества, доверия. Нужно уметь людям доверять, уметь делегировать выполнение задач.
Когда я начинал работать, для меня было открытием, что при равных возможностях и параметрах, очень многое зависит от того, какие приоритеты ты расставишь. Расстановка приоритетов, планирование - необходимые навыки руководителя. Важно и выявление целей компании, обсуждение этой цели, чтобы она была поддержана и принята всеми, чтобы она направляла не только твои усилия, но и усилия всех членов твоей команды.
Но у всех разные цели и стили управления, главное, чтобы был достигнут результат. Для меня при этом имеет очень большое значение сохранение и построение человеческих отношений. Но под человеческими отношениями я подразумеваю не панибратство, а диалог: чтобы мы утвердили общую позицию, чтобы всем были понятны наши цели, чтобы мы достигали их совместно. На этом пути кто-то ленится, кто-то бежит быстрее, и тут менеджеру необходима гибкость: кому-то надо дать пинка, кого-то просто подбодрить, похвалить, кому-то конфету показать. Ответственность менеджера в том, чтобы контролировать и исправить ситуацию, если это необходимо. Где-то надо принять и жесткое решение - кого-то уволить. Хорошо, если ты угадал с человеком, а если не угадал и человек не на том месте и цели у него совершенно другие, то нужно честно с ним поговорить и принять верное решение, чтобы и он искал то, что ему интересно, и чтобы руководитель искал другого человека.
Зарисовки с натуры
МИФЫ НАШЕГО ДВОРА
Однажды, присутствуя на совещании у своих клиентов, мы стали свидетелями следующего эпизода. Продавцы обсуждали, что происходит на их рынке. Обсуждение шло активно, пока кто-то не задал вопрос: "А кто наши конкуренты?". На несколько секунд повисла тишина, и потом сразу с нескольких мест раздалась одна и та же реплика: "А у нас нет конкурентов!". Поскольку мы знали, что компания находится в жесткой конкурентной ситуации, то позволили себе усомниться: "Как?! Ни по товару вы ни с кем не конкурируете, ни за клиентов не боретесь?!" - "Да. Мы уникальные, у нас нет конкурентов". Мы приводили примеры, когда конкуренты предлагали тот же товар тем же клиентам, но все попытки повернуть продавцов лицом к реальной проблеме оказались безрезультатными и вызвали только неприязненные взгляды. С тех пор фразу "У нас нет конкурентов" не раз приходилось слышать в совершенно разных компаниях. По всей видимости, этот миф помогает организации не бояться окружающего мира: мы не видим конкурентов, значит, их нет.
Свои мифы существуют практически во всех организациях. Наряду с традициями Компании, ее ценностями, правилами взаимоотношений между сотрудниками, привычным языком общения, мифы являются неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Некоторые из них заложены самим руководителем, но, в подавляющем числе случаев, представления Компании о себе и окружающем мире складываются стихийно. В результате через несколько лет существования фирмы руководство обнаруживает, что в организации живут мифы, которые мешают развитию бизнеса. Возникает резонный вопрос: "Что с ними делать?"
Корпоративная культура Компании вообще слабо поддается коррекции, а мифы - особенно. Представления Компании о самой себе формируются не один день, и в один день невозможно заставить людей думать по-другому. Борьба с мифами - дело неблагодарное и во многих случаях ненужное. Однако имеет смысл корректировать те заблуждения, которые тормозят развитие бизнеса. Если правильно спланировать организационные мероприятия и набраться терпения, то через некоторое время можно получить отдачу. Ниже мы приводим типичные мифы и представления, которые мешают организациям добиваться результатов в бизнесе.
1. "У нас нет конкурентов". Действительно, точно такой же Компании, как ваша, больше нет. Неповторимостью Компании можно законно гордиться. Если к тому же у Компании имеется свой уникальный продукт, то это позволит ослабить конкуренцию, но избежать ее не удастся. Миф об отсутствии конкурентов рождается там, где нет объективной информации о рынке. Миф удается развенчать благодаря опросу клиентов - они сами скажут, кто Ваши конкуренты. При этом имеет смысл выделить различные параметры конкуренции: по товарным категориям, по клиентским нишам, по товарам-заменителям, по технологическим инновациям, и т.д. Чем более дробные параметры для анализа будут выбраны, тем проще будет понять сотрудникам, с кем приходится конкурировать и за что.
2. "У нас в организации все равны". Часто равенство между руководителем и подчиненными преподносится как отличительная особенность организации - "А у нас не как у всех". На самом деле, это типичная ситуация, в основе которой лежит миф. Распространен он чаще всего в организациях, где руководители и подчиненные связаны между собой дружескими или родственными отношениями. Руководителю здесь сложно установить иерархические отношения, отдать распоряжение своим друзьям и добиться его исполнения. Подчиненные тоже понимают несовершенство ситуации, и в качестве ее объяснения используется миф о равенстве. Если Вы осознали, что в Вашей компании существует этот миф и ситуация Вас не устраивает, то начать изменения лучше всего с самого себя: ввести регулярную отчетность своих подчиненных и разработать санкции за их выполнение-невыполнение. Самое тяжелое при этом - проводить свою линию, руководить так, как запланировано, невзирая на обиды родственников и бывших друзей.
3. "У нас не бывает конфликтов". Желание избежать столкновений - часть традиционной этики. С детства нас учат не драться и не ругаться. В результате, вырастая, мы не имеем навыков разрешения конфликтных ситуаций. Однако в рабочей обстановке конфликты точек зрения неизбежны и фактически являются единственным двигателем организации вперед. В связи с этим задача первого лица - разработать механизм выявления и регламент разрешения конфликтных ситуаций (совещания, рабочие группы, и т.д.). При этом часто руководителю какое-то время приходится собственноручно выявлять противоречия в позициях своих подчиненных, озвучивать их и выносить на обсуждение.
4. "Мы должны быть застрахованы ото всех рисков". Бизнес тем и отличается от других видов деятельности, что таит в себе риск. Очень хотелось бы заранее знать правильный ответ, но, к сожалению, это невозможно, и зачастую управленческое решение - это решение первого лица в условиях большой неопределенности. В компаниях, где распространен миф о своей непогрешимости, если вдруг совершена ошибка, начинается самобичевание, поиск виноватых. Для того, чтобы заранее изменить ситуацию, необходимо четко понять меру риска - определить, где кончается возможность повлиять на события, и продумать, какие возможны повороты и что в каждом случае можно предпринять.
Мы привели четыре распространенных мифа. В реальности их значительно больше.
Желаем Вам удачи в борьбе с мешающими развитию вашей компании "мифами"!
Л. Горбунова
Инструментарий руководителя
СВИНЬЯ-КОПИЛКА
Эффективные организации в бизнесе заметно отличает от других обостренное чувство времени. От мелочей - способности не опаздывать и не срывать сроки, - до профессионального умения практически использовать в бизнесе мудрость "Время - деньги".
Однако чувство времени - сложный элемент корпоративной культуры фирмы, управлять которым не так-то легко. Что может сделать руководитель для развития этого навыка в своей организации?
Если не затрагивать весьма эффективных в этом смысле, но технически сложных для реализации методов типа внедрения системы "управления по результатам", то начинать можно с самого простого. В течение ряда лет Консалтинг-Центр "ШАГ" дарит многим своим клиентам простейший инструмент для формирования базового навыка чувства времени - свинью-копилку. Этот "инструмент" предназначен для команды высших менеджеров компании, которые, как известно, задают тон всей организации. Его назначение - собирать штрафы за опоздания на назначенные встречи, за затянутый регламент выступления на совещании, несвоевременное выполнение обещаний и т.п. Чтобы свинья-копилка срабатывала хорошо, необходимо лишь тщательное соблюдение нескольких условий.
Система штрафов за нарушения времени не должны вводиться директивным порядком. Эффект будет лишь в случае, если все топ-менеджеры согласятся с целесообразностью такой меры и примут на себя добровольные обязательства поиграть в "свинью-копилку".
Список тем, за которые штрафуются менеджеры, должен быть строго оговорен, и для каждого "события штрафования" должны существовать четкие критерии (например, "опоздание на запланированное совещание более чем на 3 минуты").
Система сработает, только если в ней принимает участие первый руководитель, причем он берет на себя ответственность большую, чем менеджеры (например - минута опоздания менеджера - $10; минута опоздания 1-го руководителя - $50).
В команде менеджеров назначается казначей, отслеживающий соблюдение правил (например - со штрафом согласен, но не захватил с собой бумажник. И - забыл).
Исходно принято решение, на какое благородное дело будут потрачены средства в тот момент, когда копилка наполнится. (Хотя бы - на подарки детям сотрудников к Новому году. А вообще имеет смысл провести конкурс на лучшую идею по этому поводу).
Этих простых правил вполне достаточно для начала. Потому что, как известно из другой народной мудрости, хорошее всегда начинается с малого.
Е. Емельянов
"Единственно верное решение"
ЗНАНИЕ - СИЛА
Эта рубрика - о тех историях, в которых руководители бизнеса принимают простые, кажущиеся самоочевидными, "единственно верными", решения, и о тех последствиях, к которым эти решения могут приводить.
"Слушай, у тебя нет на примете для меня работы?", - позвонил недавно старый знакомый, директор по персоналу хорошо известной торговой компании. "А что случилось?" - естественно, поинтересовался я. И услышал следующую историю.
Оказывается, первый руководитель компании, в которой работал мой знакомый, в какой-то момент решил, что нашел источник всех проблем своей фирмы. "У моих сотрудников не хватает профессионализма. Их надо учить", - заявил он. И потребовал от директора по персоналу программу обучения. "У нас была лучшая программа обучения в Москве", - с тоской в голосе вспоминал собеседник. "По крайней мере, я не знаю другой фирмы, которая потратила бы на обучение столько денег, сколько мы. А теперь все это пропадает зря, - что-то случилось с бизнесом, и у нас сейчас сильнейшее сокращение. Вот я и ищу работу...".
Какие выводы следуют из этой - далеко не первой на нашей памяти - истории, в которой проблемы бизнеса пытаются решить дорогостоящими программами обучения?
Конечно же, мы не считаем, что обучать сотрудников - вредно или что профессионализм - это излишество в бизнесе. Вопрос в том, "чему учить и как учить". Выявление реальных потребностей в обучении в той или иной компании - вполне самостоятельная, объемная и ответственная работа. Причем для составления программы обучения важен не столько сбор информации о потребностях сотрудников в обучении (некоторые из них всерьез считают необходимым для себя изучить фэн-шуй или японский язык), сколько точное определение состояния бизнеса, приоритетных целей развития компании.
Кроме того, как показывает опыт, даже хорошо составленные программы обучения эффективны лишь при работе на перспективу, но никогда еще не спасали компании, переживающие кризисы в своем развитии.
Попробуем понять, как сформировалось управленческое решение о необходимости в обучении в голове руководителя. Можно предположить, что логика его размышления была примерно такой. "Дела по бизнесу пошли хуже. Доходы падают. В чем может быть причина?